By:
Dr. Sandy Wahyudi (DSW)
Pakar & Praktisi Marketing dan Inovasi, Konsultan Franchise & Family Business
Business Development Director SLC MARKETING, INC. & Founder of Connectpedia
Keberhasilan seorang pengusaha dalam mencapai tujuan bisnisnya, sebagian besar tergantung pada SDM yang ada di dalam perusahaannya. Apabila setiap karyawan mampu melakukan tugas-tugasnya dengan baik, maka perusahaan akan lebih cepat mencapai sasaran dan tujuan yang dikehendaki. Pengusaha yang mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial antara perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staff, dan negoisasi diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajemen yang tinggi.
Gambar 1. Perusahaan yang Gagal Menerapkan Penilaian Kinerja
Seorang pengusaha yang sedang saya bantu sekarang sering mengeluhkan kalau kinerja karyawannya tidak sesuai harapannya. Inginnya diajak lari sama bosnya, namun karyawannya hanya bisa berjalan santai saja, akibatnya angka turn-over karyawan sangat tinggi, karena karyawan tidak mampu mengimbangi ritme kerja sang atasan. Walau karyawan sudah diiming-imingi dengan bonus dan reward yang tinggi, rupanya tidak membuat karyawan mau mencapai target yang ditetapkan.
Gambar di atas adalah tipe perusahaan yang gagal menerapkan sistem penilaian kerja. Seringkali kebijakan perusahaan terkait penilaian kinerja terlihat sangat subjektif. Klien saya sering mengatakan bahwa karyawannya adalah asset perusahaannya, namun setelah saya interview masing-masing karyawannya, apa yang dikatakan sang bos, berbeda yang dirasakan oleh karyawan. Walau saya tahu saya harus berperan netral di sini, namun dari beberapa fakta data yang saya temukan, memang perkataan karyawan ada benarnya juga.
Setelah penilaian kinerja diberikan ke karyawan, ternyata tidak semakin memotivasi, melainkan karyawan semakin tidak puas akan penilaiannya. Apalagi dari manajemen sendiri tidak memberikan feedback kepada karyawan bersangkutan, kenapa dirinya mendapat penilaian seperti itu. Karyawan yang berprestasi pun demikian, tidak ada penghargaan yang diberikan kepadanya. Tiap tahun hal ini berulang terus, dimana aspek penilaian kinerja tidak pernah ada revisi, dan karyawan tidak diajak diskusi dua arah, bagaimana sebaiknya penilaian terhadap dirinya yang pas dan sesuai dengan kondisi kerja di lapangan.
Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat dari hasil yang dikerjakannya, namun juga dilihat dari proses karyawan tersebut dalam menyelesaikan pekerjaannya. Kinerja merupakan hasil kerja, hasil dari keseluruhan proses seseorang dalam mengerjakan tugasnya. Penilaian kinerja sebaiknya dilakukan setahun sekali untuk melihat kualitas karyawan demi membangun perusahaan. Penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan juga mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidak-hadiran.
Gambar 2. Perusahaan yang Berhasil Menerapkan Penilaian Kinerja
Yang menjadi fokus adalah mengetahui seberapa produktif kah seorang karyawan dan apakah memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan dan perusahaan memperoleh manfaat. Pada umumnya, dalam membangun kinerja karyawan, perusahaan akan memberi bonus pada setiap karyawannya jika mereka mendapat nilai baik dalam melakukan tugasnya. Bonus tersebut dapat menjadi motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Penilaian kinerja dilakukan antara atasan dengan bawahan dan melihat hasil kerja karyawan dalam setahun terakhir. Namun, yang paling penting, penilaian kinerja karyawan yang bagus adalah dapat berpikir secara rasional, bukan dengan perasaan. Jika menggunakan perasaan, maka penilaian menjadi tidak efektif. Jangan hanya karena atasan tidak menyukai salah satu karyawannya, padahal karyawan tersebut bekerja dengan baik, lalu atasan tersebut memberi nilai yang buruk pada karyawannya tersebut. Berikut adalah model penilaian kinerja optimal untuk mengetahui seberapa produktif karyawan bekerja.
Gambar 3. Model Penilaian Kinerja Optimal
Mengukur Produktivitas Karyawan Secara Kuantitatif
Penilaian kinerja karyawan yang pertama yaitu dengan mengukur kuantitasnya. Anda bisa melihatnya dari seberapa banyak produk yang bisa ia hasilkan dalam periode tertentu, misalnya setiap hari ataupun setiap jamnya. Tak hanya produk, tapi bisa berupa deadline kerja. Seberapa cekatan seseorang dalam menyelesaikan deadline secara tepat waktu juga bisa menunjukkan tingkat produktivitasnya.
Feedback 360 Derajat
Penilaian kinerja karyawan selanjutnya adalah dengan melihat feedback. Feedback ini tak hanya terbatas secara dua arah dari atasan dan bawahan, tapi melibatkan semua orang yang bekerja sama dengan karyawan tersebut, termasuk bawahan. Dari sini Anda bisa melihat bagaimana performa karyawan Anda menurut kepala divisi, bawahan, serta orang-orang yang satu tim dengannya. Feedback yang Anda dapatkan dari banyak sumber akan membuat hasil evaluasi kinerja karyawan Anda semakin akurat.
Layanan yang Diberikan pada Pelanggan
Contoh penilaian kinerja karyawan yang satu ini biasanya dilakukan oleh perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Sistem penilaian kinerjanya dapat dilihat dari berapa banyak pelanggan yang sudah ditanganinya, berapa lama waktu rata-rata yang ia perlukan untuk menyelesaikan keluhan pelanggan, hingga berapa banyak barang yang kembali. Penilaian ini semua menunjukkan seberapa cekatannya karyawan tersebut dalam menghadapipelanggan. Untuk membantu Anda melakukan penilaian kinerja dengan menggunakan metode ini, mintalah feedback dari masing-masing pelanggan tentang kesan mereka terhadap karyawan tersebut.
Bagaimana Karyawan Memanfaatkan Waktu Kerjanya
Adanya jam kosong, misalnya ketika karyawan sudah menyelesaikan deadline-nya dan tidak memiliki pekerjaan lain, juga bisa Anda jadikan potensi untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Bagaimana cara karyawan tersebut memanfaatkan jam kosongnya, apakah mengobrol dengan teman, berselancar di media sosial, membaca email dari atasan, atau belajar hal-hal baru. Karyawan yang produktif adalah karyawan yang mampu menggunakan jam kerjanya semaksimal mungkin dan jika ada waktu senggang, ia akan memanfaatkannya untuk mengembangkan kemampuannya.
Antusiasme Karyawan dalam Berkontribusi untuk Perusahaan
Untuk melakukan metode penilaian kerja ini, berikan karyawan target untuk dicapai selama beberapa bulan ke depan. Atau jika dirasa terlalu lama, bisa target untuk beberapa minggu ke depan. Dengan metode ini, Anda bisa melihat seberapa besar antusiasme karyawan dalam berkontribusi untuk perusahaan. Menyelesaikan target dalam waktu yang ditentukan bukan satu-satunya cara melihat ini, tetapi lihatlah kualitas barang atau layanan yang dihasilkan. jika karyawan Anda memberikan hasil terbaik, itu artinya ia masih mau berkontribusi untuk perusahaan dan siap membuat perusahaan Anda menjadi lebih produktif.
Gambar 4. Penilaian Kinerja Secara Komprehensif
Penilaian kerja adalah sebuah hal yang wajib untuk dilakukan perusahaan, mengingat bahwa karyawan adalah aset penting dalam suatu perusahaan. Memiliki karyawan yang baik dan mau memberikan kontribusi yang positif adalah impian setiap HR. Sayangnya, beberapa faktor internal di kantor bisa menyebabkan perubahan kondisi karyawan. Misalnya jam kerja yang terlalu ketat sehingga membuat karyawan merasa jenuh atau pekerjaan monoton yang membuat karyawan merasa bosan. Pada akhirnya, karyawan akan mencari jalan untuk mengatasi rasa jenuh tersebut, seperti bermain gadget atau berselancar di media sosial. Jika hal itu dilakukan dalam batas waktu yang wajar mungkin bukan menjadi masalah, tapi sayangnya ada saja karyawan yang terlalu terlena dengan hal-hal semacam itu sehingga membuatnya terdistraksi dari pekerjaan. Hal ini dapat menurunkan produktivitas karyawan sehingga akan merugikan perusahaan.
Kinerja karyawan akan lebih optimal apabila keempat pihak dilibatkan dalam pembuatan Performance Appraisal, yaitu pihak : 1) Karyawan dalam suatu divisi; 2) Divisi HR; 3) Manager atau atasan langsung yang bersangkutan; dan 4) Management atau Executives yang terkait langsung atasnya. Sebagai contoh jika kita ingin membuat alat ukur penilaian kinerja atas seorang sales, maka sebaiknya yang terlibat adalah salah satu sales senior yang bisa dipercaya, manager SDM, sales manager, dan sales/marketing director. Dengan demikian hasil pencapaian seorang sales nantinya bisa merepresentasikan kemajuan perusahaan secara utuh, jadi tidak sekedar omset tercapai, namun di sisi lain, banyak pelanggan yang komplain, atau sales semakin tidak disiplin karena telat masuk kerja karena bangun kesiangan dengan alasan semalam masih bertemu dengan pelanggan.
Gambar 5. Penilaian Kinerja yang Salah
Jika karyawan tidak dijelaskan dari awal, maka karyawan serasa tidak memiliki arah tujuan yang jelas apa yang diharapkan perusahaan atas dirinya. Keadaan ini membuat karyawan tidak fokus pada pencapaian melainkan fokus pada rutinitas saja. Tidak jelas apa yang akan dicapai dan minim sekali akan feedback membuat karyawan jenuh dan tidak enjoy. Terkadang di tengah semester / tengah tahun dimana manajemen melakukan evaluasi secara menyeluruh dan ditemukan bahwa satu divisi tertentu tidak bisa mencapai targetnya, maka sang atasan langsung divisi tersebut barulah memanggil dan membuat rencana perbaikan kinerja atas para bawahannya.
Tapi ini sudah terlambat dan waktu pengisian performance appraisal sudah mendekat. Akhirnya karyawan yang bersangkutan mendapat nilai yang jelek dan menjadi tidak happy karena merasa tidak pernah dibimbing dari awal. Memang kesalahan bukan sepenuhnya salah karyawan, melainkan secara sistemik kesalahan komunikasi antara atasan ke bawahan, dan ke bawahannya lagi yang tidak baik di perusahaan ini. Berbeda dengan perusahaan berikut yang secara serius berasumsi bahwa kinerja karyawan itu bisa dioptimalkan, dengan catatan bahwa seorang pimpinan harus mau menyediakan waktu untuk bawahannya, agar tidak terjadi miskomunikasi.
Gambar 6. Penilaian Kinerja yang Baik
Jika perusahaan memberikan sasaran yang jelas dan rencana yang detail kepada karyawan, serta sering memberikan feedback atas pencapaiannya, baik prestasi positif, maupun teguran karena kurang maksimalnya pencapaian, maka karyawan akan paham benar apa yang sebenarnya diharapkan perusahaan atas dirinya. Ditambah lagi karyawan tersebut di-challenge oleh perusahaan untuk sasaran yang baru, dan diberikan feedback/ pembelajaran secara terus-menerus, maka karyawan semakin paham peran vitalnya dan kontribusinya atas kemajuan perusahaan. Annual review dilakukan untuk seluruh departemen dan penghargaan atas karyawan terbaik di masing-masing divisi pun perlu dilakukan agar perusahaan semakin maju, di sisi lain, karyawan semakin happy dan loyalitas kerja semakin meningkat.
Masalahnya, bagaimana cara kita bisa terus membimbing karyawan agar mereka terus bisa berprestasi dari waktu demi waktu?Ken Blanchard mengungkapkan teori kepemimpinan yang dikenal dengan “Cycle Theory of Leadership” pada tahun 1982 yang bertolak dari siklus kehidupan manusia. Menurut penelitian yang mereka temukan bahwa gaya kepemimpinan cenderung berbeda-beda dari situasi ke situasi yang lain. Untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang efektif harus diawali dengan mendiagnosis situasi sebaik-baiknya. Gaya kepemimpinan situasional cukup menarik di era saat ini, karena pemimpin dengan gaya ini akan selalu berusaha menyesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi, serta bersifat fleksibel dalam beradaptasi/menyesuaikan dengan kematangan bawahan dan lingkungan kerjanya. Hal itu sesuai dengan kondisi dan situasi saat ini yang menuntut pemimpin harus bersifat akomodatif dan aspiratif terhadap lingkungan kerjanya.
Gambar 7. Kepemimpinan Situasional
4 Gaya Kepemimpinan (Leadership Styles)
Tingkat kesiapan/kematangan individu atau kelompok yang berbeda menuntut gaya kepemimpinan yang berbeda pula. Ken Blanchard memilah gaya kepemimpinan dalam perilaku kerja dan perilaku hubungan yang harus diterapkan terhadap pengikut dengan derajat kesiapan/kematangan tertentu. Perilaku Kerja meliputi penggunaan komunikasi satu-arah, pendiktean tugas, dan pemberitahuan pada pengikut seputar hal apa saja yang harus mereka lakukan, kapan, dan bagaimana melakukannya. Pemimpin yang efektif menggunakan tingkat perilaku kerja yang tinggi di sejumlah situasi dan hanya sekedarnya di situasi lain. Perilaku hubungan meliputi penggunaan komunikasi dua-arah, mendengar, memotivasi, melibatkan pengikut dalam proses pengambilan keputusan, serta memberikan dukungan emosional pada mereka. Perilaku hubungan juga diberlakukan secara berbeda di aneka situasi.
Mengembangkan dan Memotivasi Karyawan
Seorang pemimpin yang baik mengembangkan kompetensi dan komitmen dari pengikut sehingga mereka memotivasi diri sendiri daripada bergantung pada orang lain untuk diarahkan atau dibimbing. Tingginya kinerja pemimpin menciptakan harapan yang realistis akan tingginya kinerja dari pengikut. Sebaliknya rendahnya harapan pemimpin mengakibatkan rendahnya kinerja pengikut. Menurut Ken Blanchard empat kombinasi kompetensi dan komitmen akan menciptakan tingkat perkembangan seperti yang disebutkan dalam notasi dibawah ini:
D1 — Kompetensi rendah dan komitmen yang tinggi
D2 — Kompetensi rendah dan komitmen yang rendah
D3 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang rendah
D4 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang tinggi
Dalam rangka untuk membuat siklus yang efektif, seorang pemimpin perlu memotivasi pengikutnya dengan benar. Kategori dari keseluruhan gaya kepemimpinan diatas diidentifikasi mereka dalam 4 notasi yaitu S1 sampai S4 yang merupakan kombinasi dari dua perilaku diatas:
S1: Telling (Pemberitahu) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut rendah (D1). Ini menekankan perilaku tugas tinggi dan perilaku hubungan yang terbatas. Gaya kepemimpinan telling(kadang-kadang disebut directing) adalah karakteristik gaya kepemimpinan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberitahu individu atau kelompok soal apa, bagaimana, mengapa, kapan dan dimana sebuah pekerjaan dilaksanakan. Pemimpin selalu memberikan instruksi yang jelas, arahan yang rinci, serta mengawasi pekerjaan secara langsung.
S2: Selling (Penjual) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut moderat (D2). Ini menekankan pada jumlah tugas dan perilaku hubungan yang tinggi. Pada tahapan gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih memberi arahan namun ia menggunakan komunikasi dua arah dan memberi dukungan secara emosional terhadap individu atau kelompok guna memotivasi dan rasa percaya diri pengikut. Gaya ini muncul kala kompetensi individu atau kelompok meningkat, sehingga pemimpin perlu terus menyediakan sikap membimbing akibat individu atau kelompok belum siap mengambil tanggung jawab penuh atas proses dalam pekerjaan.
S3: Participating (Partisipatif) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut tinggi dengan motivasi moderat (D3). Ini menekankan pada jumlah tingginya perilaku hubungan personal tetapi jumlah perilaku hubungan pekerjaan yang rendah. Gaya kepemimpinan pada tahap ini mendorong individu atau kelompok untuk saling berbagi gagasan dan sekaligus memfasilitasi pekerjaan dengan semangat yang mereka tunjukkan. Gaya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri dalam melakukan pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah. Pemimpin tetap memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung untuk lebih menjadi pendengar yang baik serta siap membantu pengikutnya. Tugas seorang pemimpin adalah memelihara kualitas hubungan antar individu atau kelompok.
S4: Delegating (Pendelegasian) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut tinggi (D4). Ini menekankan pada kedua sisi yaitu tingginya perilaku kerja dan perilaku hubungan dimana gaya kepemimpinan pada tahap ini cenderung mengalihkan tanggung jawab atas proses pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. Gaya ini muncul tatkala individu atau kelompok berada pada level kompetensi yang tinggi sehubungan dengan pekerjaannya. Gaya ini efektif karena pengikut dianggap telah kompeten dan termotivasi penuh untuk mengambil tanggung jawab atas pekerjaannya. Tugas seorang pemimpin hanyalah memonitor berlangsungnya sebuah pekerjaan.
Dari keempat notasi diatas, tidak ada yang bisa disebut teroptimal setiap saat bagi seorang pemimpin. Pemimpin yang efektif butuh fleksibitas, dan harus beradaptasi di setiap situasi. Prinsip “One Size Fits All” tidak berlaku dalam gaya kepemimpinan, terutama menghadapi tingkat kesiapan bawahan yang berbeda. Demikian penjelasan singkat mengenai Optimalisasi Kinerja Karyawan, bagaimana membangun, memperkuat dan mengevaluasi kinerja karyawan. Jika Anda ingin melakukan konsultasi lebih lanjut terkait aplikasi konsep Optimalisasi Kinerja Karyawan ini ke dalam perusahaan Anda agar perusahaan Anda dapat terus berkembang, maka segera kontak tim kami di kantor untuk mendapatkan penjelasan lebih detail akan layanan yang ada di SLC MARKETING, INC.!
